Dr. Annika Steiber: Lyckas med innovation

I den snabba teknikutvecklingen är svårt att dra slutsatser kring vilka stora förändringar den för med sig och därmed att fatta beslut om vilka nya möjligheter man faktiskt ska springa på. I bolag som leds av försiktiga generaler kan det i värsta fall leda till att man inte gör någonting alls, utan kör på i gamla hjulspår.

Men att stoppa huvudet i sanden och hoppas på att det blåser över är inte lösningen. Världen förändras antingen vi vill eller inte, det fick både Kodak och Nokia bittert erfara.

- Den extrema volatiliteten som slår över flera industrier förkortar livstiden för många företag. Under kommande 10 år förutspås 50% av USAs 500 största företag att ersättas av nya bolag. Vi kommer att se en extrem turbulens, kanske mer än vi sett i modern tid.

I alla sina roller arbetar Annika Steiber* med samma sak – att utveckla framtidens managementmodeller för snabbare, mer flexibla och innovativa företag. Hon fick möjlighet att göra något som få forskare fått göra; studera några av världens mest innovativa företag från insidan. I boken “The Silicon Valley Model” (2015) delar hon lärdomar från insyn i Tesla Motors, Facebook, LinkedIn, Twitter och Google. Sedan dess har hon släppt ytterligare en bok som beskriver hur kinesiska storföretag som AliBaba framgångsrikt har implementerat varianter av Silicon Valleys managementmodell. Hennes bok ”Googlemodellen”, som i dag används av flera olika sektorer som en handbok för ledarskap för ökad innovationskraft.

Intraprenörer och entreprenörer blir allt viktigare

Annikas erfarenhet är att nästan alla stora svenska bolag har skapat en X-låda där de experimenterar för att öka sin innovationskraft, men att väldigt få är välfungerande eller tas på allvar.

- Många företag flyttar runt solstolarna på det sjunkande skeppet Titanic istället för att lösa grundproblematiken, vilket jag skriver om i min bok, fortsätter Annika. Snarare än att lösa grundproblematiken, gör man småförbättringar eller marknadsföringsgimmickar istället för att förstå att man måste agera snabbt i förändring. Det krävs ett helt nytt sätt att arbeta, och här blir både entreprenörer och intraprenörer allt viktigare.

Det intressanta är att man inte står utan idéer. Istället är man så fast i sin dagliga verksamhet, man hinner inte, orkar inte eller har inte förmågan att hantera den parallella verksamheten som ska byggas upp. Här kommer intraprenören in som en allt viktigare spelare.

- Man måste ha intraprenörer i organisationen, man måste kunna identifiera dem, skapa strukturer för dem, ta hand om dem och ha en vision för dem. I min senaste bok har jag studerat Ali Baba – det är ju ett enormt företag med många tusentals anställa. Men trots det finns en entreprenöriell ådra och de fokuserar på högsta nivå hela tiden på tillväxtstrategin och på att fostra det entreprenöriella klimatet, vilket är extremt intressant.

Det börjar i toppen

Vad skiljer då de företag som ännu inte börjat anpassa sig från den nya generationens bolag? Allting, enligt Annica. Det börjar i toppledningen, där den nya generationens bolag har en annorlunda kultur. Man väljer en annan kategori personer, man organiserar sig annorlunda, man skapar hela eko-system med öppenhet och andra befordringsvägar. I många av dessa företag är även styrelseledamöterna entreprenörer med tung operativ bakgrund

Det börjar i toppen. I många av de framgångsrika företagen finns grundarna kvar, och de har entreprenörens mindset. De hela tiden koll på den senaste tekniken, de ser runt hörn och de är livrädda att bli omsprungna och försvinna från marknaden. Den dagliga verksamhetens leds av andra personer för att vardagliga beslut inte ska bli ett hinder i förändringsresan.

Den gyllene regeln hos den nya generationens bolag

För att det dagliga operativa arbetet inte ska bli ett hinder för nytänkande, kreativitet och innovation tänker den nya generationens bolag i 70-20-10. 70% av tiden ska läggas på kärnverksamheten, 20% på strategiska projekt relaterade till kärnverksamheten och de sista 10% ska läggas på mer riskfyllda projekt. Dessa projekt har högre risk och man behöver räkna med att vinsterna kommer längre fram.

Traditionella företag jobbar efter 90-10 regeln, och många har inga innovativa högriskprojekt på gång alls. Många har varken synsätt, strukturer eller personalmix som befrämjar snabbrörlighet och innovation.

Smarta, kreativa medarbetare en nyckelfaktor

Ett annat utmärkande drag för nya bolag är att de fokuserar extremt mycket på individen. Medarbetarna är smarta och kreativa, de har både eq och iq.

Fem karaktäristiska drag som utmärker medarbetarna i den nya generationens bolag:

De är entreprenörer i själ och hjärta – inte bara kreativa. Det är stor skillnad på uppfinnare och entreprenör. En entreprenör behöver ha en extrem förmåga att både kunna se den stora bilden, men också att faktiskt få saker gjorda. De är anpassningsbara. Nästan kvartalsvis styrs prioriteringar om, och då ska medarbetarna snabbt kunna bli effektiva i ett nytt projekt. De drivs av passion. Passion för att lösa problem, förändra arbetssätt och att ständigt ifrågasätta dagens sätt att göra saker på. De är duktiga på att samarbeta, och kan snabbt sätta sig in i nya problem. De gillar att jobba i en WE-culture, inte en ME-culture, och de hittar snabbt kompletterande kompetenser, de gör inte allting själva. Det ska vara jämlikt, alla har en viktig roll, och man undviker hierarki och titlar. De drivs av en kraftfull, meningsfull vision och av utmaningar. De brinner för att förändra det som finns i dag och skapa något bättre. De söker ständigt personlig utveckling och vill lära nytt. Coachande ledarskap och ständigt lärande

Ledarskapet i dessa snabbrörliga verksamheter måste vara coachande, likt det vi ser inom sporten. Ledarens roll blir främst att undanröja hinder för projektet – det är en extremt viktig motivator för medarbetarna. Och de vill inte ha detaljstyrning, snarare veckovis avstämningar, Tar bort hinder för att föra projektet framåt är extremt viktig motivator

Företagskulturen utgör ett fundament och ska stötta ett entreprenöriellt mindset – innovation är allas ansvar. Det är en självklarhet att innovera, tänka stort, tänka framåt och vara kreativ. Man tar beslut som grundar sig på data och alla letar efter användarupplevda problem som ingen hittills har löst.

Man är extremt öppen, vill vara ödmjuk och få saker gjorda. Man fixar själv. Etiken är en viktig drivkraft och på Google lever man efter devisen ”Be good, dont be evil.”

Alla är inte intraprenörer, det finns en mix av människor, men alla ska vara ansvariga för att driva någon typ av innovationsarbete framåt.

Organisationen är platt och icke-byråkratisk, med mycket nätverkande. Du söker upp dem du behöver i ditt projekt, du letar upp människor som delar din vision, lite som en öppen marknad.

Dessa företag fokuserar på att göra det lätt att experimentera i stor skala. Här finns tekniken och dataprogram för ständig utbildning. Man har inte tid att gå på kurs, utan man försöker bygga in kompetensen i de dagliga rutinerna och lär genom att göra.

Här vilar ett extremt stort ansvar på individen. Det här är en arbetsplats där du måste bevisa att du är värd att få vara kvar.

* Annika Steiber är en drivande faktor på flera företag. Hon är chalmerist, civilingenjör i industriell ekonomi och doktor i Management of Technology, Hon verkar som Adjunct professor vid Santa Clara University i Silicon Valley och Managing Director på Berkeley Research Group (BRG), grundat av managementgurun och professorn David Teece. I eget företag hjälper hon företag att utveckla nya managementmodeller för att bättre lyckas med innovation.