Möt Ola Trouvé - expert på förändringsledning

Ola Trouvé är handledare och processledare med ledarutveckling och förändringsarbete som specialitet. Just nu är han med och genomför workshops för Volvos säljbolag från 28 länder. Uppdraget är att förbereda deras ledarteam för stora omställningar i branschen, och de ägnar en hel del tid åt Change Management.

Vad skulle du säga är det svåraste med Change Management?

- Jag skulle säga att det svåraste är insikten och förståelsen för att olika människor befinner sig på olika platser när vi startar själva förändringsprocessen. Många ledare går ut med ett budskap – t ex om en förestående organisationsförändring – utan insikten om att det kommer att tolkas olika av olika individer.

Det är tyvärr vanligt att den som informerar utgår ifrån sig själv, istället för att utgå ifrån mottagarna av budskapet och möta dem där de är, på den platsen de befinner sig.

Hur får jag insikt om var mottagarna av budskapet befinner sig?

- Du måste öppna upp för en gemensam dialog. I ett förändringsarbete räcker det inte att bara informera om vad som ska ske, då kommer ingenting att hända. Budskapet mottas olika, tolkas olika och väcker massor med frågor.

Så när du väl informerat om förändringen, måste du fånga upp människor ganska snabbt efteråt och öppna upp för en gemensam dialog – inte flera olika dialoger mellan individer i fikarummet eller i stängda rum – det lämnar plats för egna tolkningar och skapar ingen gemensam bild av vad vi ska åstadkomma.

I dialogen ska alla frågor som uppkommer diskuteras och besvaras – ”vad innebär det för dig?”, ”Hur gör vi det här tillsammans?” Det är genom den här dialogen du får veta var människor befinner sig. Sen fyller dialogen ytterligare en viktig funktion; den skapar delaktighet. En delaktighet som i tur ger engagemang, och engagerade människor är ofta villiga att ta ansvar.

Jag brukar kalla den här processen för ”Info- och ansvarstrappan”. Dialogen behövs för att vi ska kunna stötta och hjälpa människor att känna sig inspirerade och få handlingskraft i förändringen.

När man först informerar om en förestående förändring brukar det finnas många frågor som man ännu inte kan besvara. Hur hanterar man det?

- Genom att öppet och ärligt säga ”det har vi inte svaret på ännu, men vi återkommer med det”, eller ”det får vi tillsammans söka svar på”. Även om man möter motstånd är det här man måste bemöta det. Sen är det ju inte fel att man som ledare är förberedd och har tänkt igenom, så att de frågor som kan uppstå får ett svar.

Vi talade med två deltagare i programmet för att höra vad de tyckte om programmet. Båda nämner spontant fyrarummaren, som de var båda mycket imponerade av. Vad är det som är så bra med det verktyget?

- Det är en svensk teori, som tittar på hur individer, grupper och organisationer hanterar önskad eller oönskad förändring. Dessa tre spår bildar tillsammans en helhet och ger deltagarna en gemensam bild och ett gemensamt språk; det får människor att öppna upp och prata om det som är viktigt för dem där och då. Det blir synligt var de befinner sig i processen och du får förståelse för hur du kan möta dem.

Jag kan förstå att just den här processen imponerade på dem! Det är riktigt häftigt att det inte spelar ingen roll vilken kultur eller land deltagarna kommer ifrån, sättet de tar sig an fyrarummaren är nästan identiskt. Ingen modell är lösningen på allt, men detta är verkligen ett universellt verktyg.

En anledning är att deltagarna själva bygger upp en gemensam fyrarummare, det är en del av processen. Människor blir mycket mer uppriktiga än vad de brukar vara. Teorin bygger upp ett klimat som gör att folk vågar prata och bli öppna, och också att de kan visa att de står på en annan plats än t ex deras chef. Sen ger även workshopen svar på hur vi skall agera som chefer när vi har personal på olika platser i förändringen.

Vilka övriga verktyg har ni valt för just det här utvecklingsprogrammet?

- Vi använder också Kotters 8 förändringssteg, ett verktyg för att kommunicera i förändring hämtat från hans bok Leading Change. Den består av tre steg för att förbereda, tre för att genomföra, två steg för att hålla farten, att skapa varaktighet för förändringen.

Jag hade förmånen att få träffa Kotter under ett ledarprogram i USA som jag deltog i på 90-talet när boken precis kommit ut. Sedan den workshopen har teorin varit en självklar följeslagare och en checklista för lyckad förändring. En annan användbar modell är ”Managing complex change”, som ger en bra översikt över de bitar man behöver ha på plats för att det ska bli en bra förändringsprocess.

Var går man vanligtvis fel i förändringsprocessen?

- Det man ofta har svårast för är att hantera motståndet. De som genomför förändringen ligger långt före tidsmässigt och måste tillåta frustrationsfasen. De har stött och blött frågorna som rör förändringsarbetet en lång tid innan det kommuniceras, och man glömmer lätt att precis de frågorna som kommer från medarbetarna hade vi i ledningen också i början av arbetet.

När man möter motstånd är det bra att komma ihåg detta istället för att försöka slå ner det. Jag kan inte nog betona betydelsen av att bejaka dialogen, och här går många vilse. I den måste man ju självklart också visa på gränserna för vad som är möjligt och acceptabelt.

Om vi fattat ett beslut som ska genomföras är det ju inte upp till var och en att inte vilja eller känna för att följa beslutet. Ibland kan man ju mötas av kommentarer av typen ”Jag känner inte för att jobba i detta CRM:et” och då kan svaret vara ”Där kan jag inte hjälpa dig, men det är ett val och ett beslut vi har tagit för våra kunder. Det är inte en demokratifråga.”

Vad blir nästa steg när denna workshop är över och deltagarna reser hem till sina resp. länder?

- Att börja göra små pilotprojekt ganska snabbt. Att skapa en ”sense of urgency”, så att folk känner att detta är viktigt och att komma igång och nå resultat.

Genom det här programmet har EMEA definierat en utmaning, som de nu lämnat över att hantera åt säljbolagen. De har fått förståelse för utmaningen och i vilken riktning de måste röra sig i om för att skapa framtidsberedskap och kunna ha fler valmöjligheter i framtiden.

Vi har även börjat att genomföra Fyra Rums workshops ute i Europa i deltagarnas länder och det finns efterfrågan för fler. Detta om något känns som ett kvitto på att vi tillför värde i denna viktiga process.