Eton är världsberömd skjorttillverkare med huvudkontor i Borås och de finns representerade på 49 marknader i några av världens mest exklusiva butiker. Just nu utvecklar de 36 av sina medarbetare från ett dussin olika länder inom personligt ledarskap.
Jag ber Etons vd, Hans Davidson, om han har lust att träffa mig och berätta mer. Glädjande nog städar Hans snabbt fram en ledig lucka i kalendern, och några dagar senare träffas vi över en thé och kaffe.
Jag skulle ljuga om jag sa att jag inte förväntade mig att Hans skulle vara oklanderligt snyggt klädd, och det var han också (får man fuska med det i hans position? I så fall när? Det ska jag fråga nästa gång….).
Vi inleder med att tala om Eton som varumärke. Jag berättar för Hans att jag som har varumärkesutveckling som profession är mycket imponerad över hur Eton över decennier, genom modeväxlingar och olika politiska strömningar har lyckats bibehålla och utveckla ett starkt varumärke genom att ständigt förnya.
Receptet är bra, inga unika beståndsdelar i sig, men få lyckas så väl och konsekvent med att väva samman ursprunget, stoltheten över yrkesskickligheten (och kreativ uppmärksamhet vid rätt tidpunkt) på ett sådant sätt att varumärket sakta men säkert växer sig in i det exklusiva segmentet på en internationell marknad.
– Ja, vi är noga med vårt varumärke, det är kopplat till ett val. Därför är det viktigt var och hur vi presenteras, hur prisbildshantering, utförsäljningar och bemötande hanteras i butik, på nätet och i olika världsdelar. Våra kunder vill inte att vi slarvar med detta, betonar Hans.
– Ert ursprung är ju från byn Gånghester utanför Borås som ju är en anrik textilort. Har ni kvar någon produktion där eller sys alla skjortor utomlands?
– Vi flyttade produktionen under 70-talet och förlade den utomlands. För några år sedan bestämde vi oss för att ta hem delar av produktionen, och viss del av produktionen sker i Gånghester idag.
– Varifrån kommer namnet Eton?
– Det var nog ganska logiskt egentligen, ler Hans. När vi i mitten på 50-talet bestämde oss för att försöka etablera oss i England så var det uppenbart att varumärket ”Skjortfabriken Special” som vi hette då, skulle bli ett hinder. När min pappa och farbror reste runt i världen på jakt efter nya tyger och material lämpade för exklusiva skjortor, hamnade de oundvikligen i England, som länge varit en världsledare av högkvalitativa tyger.
Under en av dessa resor passerar de den lilla staden Eton - ett namn som har en stark lockelse hos de båda bröderna och känt för kvalitet. Man tog med sig namnet hem till Sverige där ett nytt plagg släpps: ”The Eton Shirt”, som blev en sådan succé för ”Skjortfabriken Special” att bolaget väljer namnet Eton som sitt nya namn.
– Fortsätter Eton att växa och vilka är era mål?
– Eton växer väldigt bra nu. 2014 omsatte vi 535 Mkr och vi tror på närmare 670 Mkr 2015. Målet är att vi når 1 miljard 2018, vilket skulle innebära en dubblering på 4 år, säger Hans, och det känns som han verkligen tror att de kommer att lyckas.
– Tillväxt brukar ju kosta, hur är lönsamheten?
– Vi har fortsatt en mycket bra lönsamhet vilket naturligtvis underlättar genomförandet av expansionstakten. Förra året låg vinstmarginalen på EBITDA 17 %.
– I vilka delar av världen utvecklas Eton bäst?
– Norden går fortsatt mycket bra, Nordamerika och Tyskland utvecklas snabbt.
– Är Eton fortfarande ett familjeägt företag?
– Nej, delar av släkten är fortfarande stora delägare men största ägaren idag är Litorina Equity med 54 % av aktierna, Eton Innovation kontrollerar 35 % och Etons Management Group resterande 11 %. Vi är ca 170 medarbetare i 14 länder.
– Ni tar hit medarbetare från hela världen för att de ska genomgång personlig ledarutveckling. Är det alla chefer i organisationen som får gå programmet?
– Nej, det är alla medarbetare oavsett befattning, betonar Hans. När vi ändå träffas för att tala strategi, mode och nya kollektioner, låter vi nyanställda gå steg 1 och några andra steg 2 på utbildningen. Med den här utbildningsgruppen som är igång nu, har vi har valt att förlägga ledarskapsutbildningen i samband med säljkonferenserna, då det är säljteamet som är deltagare.
- Berätta mer hur du tänker och varför ni gör denna satsning.
- Det handlar egentligen om en insikt: kan man inte leda sig själv så kan man inte heller leda, eller samarbeta med, andra människor. Vi är ett internationellt bolag där många har olika värderingar, kulturer och vanor. För mig handlar det om att alla vi på Eton ska ha en gemensam plattform för beteende och förståelse.
- Engagerar du dig själv i utbildningen.
- Absolut, jag vill alltid hålla en introduktion själv med de nyanställda där jag talar om värderingar. Och så brukar jag ge alla en hemläxa som handlar om att de ska stämma av det jag har sagt med sin närmaste chef.
- Jag kan tänka mig att denna satsning kan te sig ovanlig och annorlunda bland deltagare, även de nordiska?
- Jo, det kan nog vara så i början, men det brukar snabbt uppfattas som något väldigt positivt.
- Du talar om 2 steg, hur långt är programmet och hur genomförs det?
- Det är 2 x 3 dagar som genomförs av IHMs handledare på IHM Business School i Sverige, eller så exporterar vi handledare vid behov. T ex ska en av era handledare snart åka över och utveckla vårt team i Atlanta. Som stöd för cheferna har vi tagit fram en ledarhandbok att falla tillbaka på och för att kunna repeterera. Vi vet också att verklig förändring tar 12-18 månader, så därför erbjuder vi alla chefer coaching vid minst tre tillfällen och efter behov under motsvarande tidsrymd. Detta kan ske antingen i mindre grupp eller individuellt.
- Vad är det absolut viktigaste med programmet, vad vill du att deltagarna ska få med sig?
- Självinsikt, kunna leda sig själva, kunna leda och samarbeta med andra, förstå vikten av tydliga mål, kunna ge och ta feedback. Och ett gemensamt förhållningssätt.
- Och på ledningsnivå då, hur följer ni upp effekten av programmet?
- Det är en stående punkt på vår agenda. Ungefär en gång i månaden diskuterar vi utfall av beteendeförändring, eventuella avvikelser samt insatser.
- Den här satsningen måste ju innebära en ansenlig investering för företaget. Kan ni räkna hem det ekonomiskt?
- Tveklöst, det är värt varenda krona.
- Hur blev det IHM?
- För flera år sedan gick en grupp från Eton ett program i situationsanpassat ledarskap där Petra Rosenberg (nu ansvarig för ledarutveckling på IHM) var vår handledare. Sedan dess har vi haft mycket stort förtroende för henne och följde med henne till IHM.
- Få VD:ar driver denna typ av utvecklingsprojekt. Varifrån fick du din övertygelse om att understödja värderings- och förändringsarbetet med personlig ledarutveckling?
- Jag har fått dessa insikter den hårda vägen. Som superentreprenör som alltid ville mer, snabbare och bättre, sprang jag ofta över eller förbi mina medarbetare. Det blev en mycket smärtsam insikt, som jag fick hjälp med att acceptera, och att förstå hur demotiverande mitt ledarskap var.
Det var jag själv som behövde ändra mig mest. Det blev en lång process innan jag verkligen förändrades på riktigt. Det är därför jag idag har respekt för att verklig förändring tar tid, och att vi behöver hjälpa och stödja varandra.
- Tack Hans, det här var ett mycket intressant samtal. Är det ok om jag talar med någon av dina chefer också för att se hur de upplever satsningen på personlig utveckling och vad resultatet är i vardagen?
- Det vill jag gärna att du gör, säger Hans entusiastiskt och ger mig direkt lite namn.