Fyra sätt att organisera för förändring
Han är utvecklingspartner till IHM i programmet IHM Digital Business Transformation, som går på IHM Stockholm 12-14 mars.
Det rör sig snabbt i många branscher: FinTech, MedTech, EdTech, AdTech, vi kan hålla på ett tag… Och alla vet att det inte kommer att stanna här (för den som verkligen vill känna vinden i håret - läs om Emerging Technologies på Wikipedia).
Under några år har jag haft privilegiet att varje vecka träffa människor från ett flertal verksamheter för att diskutera digitalisering och förändringsledning. Numera träffar jag inte ett enda bolag, organisation eller myndighet som inte har ”digitalisering” (alltmer ett catch-all begrepp för förändringsarbete) högt upp på strategilistan.
Olika organisationer tar sig dock an vår accelererande omvärld på olika sätt. Förändringsmatrisen nedan sammanfattar de vanligaste tillvägagångssätten jag stöter på. Se skiljer sig i huvudsak med avseende på grad av Ledningsnärvaro samt grad av Verksamhetsintegration.
Grad av Ledningsnärvaro
Hur pådrivande och närvarande är den högsta ledningen (VD, ledningsgrupp och ägare) i förändringsarbetet?
Grad av Verksamhetsintegration
Hur integrerat är förändringsarbetet i organisationens kärnverksamhet?
Fyra huvudtyper av digital transformation
Digitala Alibin - Låg verksamhetsintegration/Låg ledningsnärvaro
I vissa organisationer hamnar VD och ledning i ett svårt mellanläge - man anser att digitaliseringen är prioriterad men vill ändå inte fullt ut ta taktpinnen. Resultatet är det många idag kallar Digitala Alibin (tack Joakim Jansson för begreppet).
I korta drag är ett digitalt alibi något/någon att peka på som ger ledning och styrelse en känsla av att bolaget ”har tagit tag i frågan”. På mindre bolag sker detta ofta i formen av en Digitalt ansvarig/Digitalchef, inte sällan en person under bolagets genomsnittsålder, som förväntas koordinera och övervaka satsningen på digitala kanaler och ett mer digitalt erbjudande. I större bolag används titlar som exv. Chief Digital Officer eller VP Digital Transformation.
Även konsultuppdrag/konsultrapporter kan fungera som ett alibi, där VD och ledning ges möjlighet att peka på ett tydligt projekt som fortlöper för att analysera frågan. Värt att notera är att både konsulter och CDOer kan vara nödvändiga inslag även i ett helhjärtat och lyckat förändringsarbete.
Det som kännetecknar det digitala alibit är dock att ledningens ointresse skapar ett alltför stort och luddigt uppdrag (att få hela bolaget att springa fort åt samma håll), och att mandatet samtidigt är påfallande litet (budgetar, personalansvar, rapporteringslinjer, och andra styrinstrument är snålt tilltagna eller nära noll).
Karaktärsdrag
- VD och ledning anser sig inte ha tillräcklig kompetens/intresse för att driva frågan själva. Begreppet digitalisering används flitigt, men få har en tydlig bild av vad som menas.
- Digitaliseringen anses vara ”en fråga som behöver lösas”.
Digitala Lab - Låg verksamhetsintegration/Hög ledningsnärvaro
När transformationsfrågan är högprioriterad på ledningsnivå uppstår inte sällan en känsla av att något måste ske omedelbart och med stor kraft. Resultatet kan då vara ett förvärv av ett bolag som anses mer innovativt - en startup - eller ett helt nytt innovationscenter med mandat att tänka stort och nytt, ett ”[valfritt storbolag] X”.
Den intuitivt riktiga grundtanken är att nuvarande erbjudande över tid kommer att bli obsolet, och att man därför måste satsa på att ta fram teknologier och tjänster för morgondagen. Stora Enso, Schneider Electric, ABB, NCC Arbetsförmedlingen och Danica Pension är bara några av de bolag, som enligt nyhetsflödet satsat stort på innovationscenter (jag vill också rikta ett särskilt tack till SAS Innovationslab för SAS Appen).
Ett digitalt lab kan vara en nödvändig och klok investering för att ställa blicken högt nog med avseende på nya teknologier, men den är inte tillräcklig. Oavsett hur briljant innovationscentret är, kvarstår risken att det blir en påhängsmotor till ett i övrigt avstannande moderskepp; att man fortfarande bara frigjort potentialen i ett par procent av sin totala organisation, och att transformationen därför blir teknikorienterad och ytlig.
Karaktärsdrag
- VD och ledning tar framtidens teknologier på allvar och vill agera med kraft.
- Moderorganisationen anses för långsam, och verktyg/vilja saknas (ännu) för mer genomgripande transformation.
- Kulturen i det digitala labet är väsensskild från moderbolagets.
Digital Guerilla - Hög verksamhetsintegration/Låg ledningsnärvaro
Många anställda känner sig bakbundna av bolagets processer och av sin egen ledning. Man upplever ett organisationen ligger efter i utvecklingen och inte skapar tillräckligt värde för sina kunder. Samtidigt har man inte det formella mandatet eller verktygen att göra något åt saken.
I kraft av att ha funnit likasinnade börjar vissa ta saken i egna händer - de använder verktyg, arbetssätt eller skapar lösningar ”under radarn”, dvs. utan ledningens goda minne. Inte sällan brinner man för sitt jobb och för sina kunder, men känner att processerna arbetar emot en.
I en ambition att effektivisera har storbolagets processer och styrinstrument skapat skalnackdelar, som gör det svårare, inte enklare, för medarbetare att skapa värde. I vissa fall, och med modiga mellanchefer, sker guerillaarbetet i hela team eller avdelningar. Fram tills dess att man vinner ledningens stöd är dock kraften i transformationen begränsad.
Karaktärsdrag
- VD och ledning har en övertro till processer och väljer att standardisera och förenkla mer för sin egen skull än för sina kunders eller medarbetares skull.
- Arbetssätt saknas för att kanalisera medarbetarengagemang; det blir spretigt, kraftlöst och lätt att avfärda som ineffektivt resursutnyttjande.
- Drivna och framtidsorienterade medarbetare känner stor frustration.
Den Innovativa Organisationen - Hög verksamhetsintegration/Hög ledningsnärvaro
När VD och ledning förstått omfattningen av framtidens möjligheter, inser man samtidigt att varje enskild innovation snart kommer att kunna göras bättre av någon annan, och varje effektivt arbetssätt inom kort blir förlegat.
I en värld av accelererande förändring är istället förmågan till ständigt lärande och innovation den enda långsiktigt hållbara konkurrensfördelen. Transformationen når full kraft först när innovationen sker dagligen och i varje del av värdekedjan: i omnikanalintegrationen, betallösningarna, produkt och tjänstelager, forecasting, produktion, logistik och ekonomifunktioner (För en ögonöppnande beskrivning av möjligheterna både till yttre och inre digitalisering - se här StitchFix fantastiska algorithm tour).
Med ett tydligt ansvarsområde och skarpa KPIer ges medarbetare på alla nivåer mandat att testa nya idéer och tillvägagångssätt. En teknisk infrastruktur möjliggör databaserad uppföljning och lärande mellan team och enheter.
Samtidigt sätter ledningen ständigt blicken högre, och med kunden i fokus formulerar man gemensamt en förändringsvision som engagerar både hjärta och hjärna. Tack vare den höga ambitionen, klargörande strukturer och ledare som lever som de lär genomsyras organisationen av framåtanda, nyfikenhet och glädje.
Karaktärsdrag
- Medarbetare på alla nivåer kan tala om vart organisationen är på väg.
- Medarbetare på alla nivåer känner glädje i att skapa och sprida nya idéer och arbetssätt.
- En ledning som visionerar och engagerar med sin egen motivation och med sin egen nyfikenhet.
Slutsats: Ett omställningsarbete kan börja på olika sätt, högst upp i ledningen, eller som en digital guerilla. För att nå full kraft behöver det dock BÅDE vara en prioriterad lednings- och styrelsefråga med VD som motor, OCH en del av organisationens kärnverksamhet, där varje medarbetare känner delaktighet och tydlighet i förändringsarbetet. I teorin enkelt, i praktiken inte alltid. I nästa inlägg tar vi oss an vägen dit.
Tills dess, allt gott! Och dela gärna era tankar nedan - hur väl stämmer matrisen in på dina erfarenheter? Tillsammans lär vi oss bättre.
/David
Vänligen notera 1: Matrisen ovan syftar till att kategorisera transformationsarbete - dvs. ambitionen i ett moget bolag/en mogen organisation att snabbt ställa om till ett nytt erbjudande och till nya arbetssätt. Unga tillväxtbolag och startups följer en annan logik.
Vänligen notera 2: Kategoriseringen ovan är inte vetenskaplig utan bygger på egna observationer från de ca. 150 organisationer som jag mött och diskuterat transformation med de senaste 12 månaderna.
Referenser:
http://www.dagensfastigheter.se/20170526/4705/abb-oppnar-huvudkontor-och-innovationscenter-i-kanada
https://www.ncc.se/media/pressrelease/7e4d1f361cabf67d/
https://digital.di.se/artikel/pensionsjatte-startar-innovationslab