4 saker transformativa ledare gör

Av David Ståhlberg

Med tekniska genombrott inom allt från artificiell intelligens till nanoteknik och IoT, är det lätt att tro att digital transformation handlar om teknik. Men det gör den inte. Och trots alla heta och omtalade startups med läckra gränssnitt, molnbaserade tjänster och urstark dataanalys är inte heller detta en bra utgångspunkt för att stöpa om en befintlig verksamhet. Långsiktigt förändringsarbete handlar om HUR du arbetar mer än VAD du gör.

Och ja, i de flesta organisationer övergår snart HUR:et till en fråga om affärsmodeller (t ex hur man kan tjäna pengar på att världen blir mer uppkopplad), processer (t ex hur man designar ett effektivare informationsflöde snarare än att rakt av automatisera manuella steg), infrastruktur (t ex vilken mjukvara som behövs för att underlätta realtidsoptimering) och organisationsmodeller (t ex hur man integrerar IT med kärnverksamheten).

Innan allt detta dock, och långt viktigare, är att ledarskiktet i verksamheten omfamnar nya tankesätt och att sedan genom handling inspirerar andra att följa. Digitalisering handlar om ledarskap.

1. De lämnar läktaren och ger sig in i matchen

Många höga chefer (och många andra också) tänker länge och intensivt på hur de ska ta sig an digitaliseringen. De åker till Sillicon Valley, besöker heta startups, går på seminarier och innovationsworkshops men tillbringar nära NOLL minuter på att leka runt med digitala verktyg själva. Likt besökare på zoo vill vi kategorisera och diskutera, inspireras och kittlas. Men vi vill gärna undvika att agera. Och ju längre vi sitter på läktaren desto svårare blir det att komma igång. Och vi börjar skapa ett vi-och-dom tänkande.
 
Vi börjar prata om skillnader i ålder som "generationer" med olika egenskaper och olika förväntade förmågor. Så småningom leder myset på läktarplatsen till det mest bedrägliga beslutet av alla: att anställa "digitala" personer för att rodda förändringsarbetet åt dig. 
 
Men framgångsrik förändring börjar med att ledaren själv ställer sig på planen och börjar spela. Även den mest genomsnittlige VDn kan med verktyg som Squarespace eller Wix ha en egenbyggd sajt uppe på två timmar. Ge dom en dag och de kan ratta sin egen e-handel, skapa Facebookkampanjer och analyser egna splittester i Google Analytics. 
 
Framgångsrik transformation handlar om att kasta sig ut från klippan och blöta ner sig rejält med egna praktiska erfarenheter. Det kommer att gå fint, och du kommer inspirera andra att följa efter. Transformativa ledare får saker att hända genom att själva ge sig in i matchen.
 

2. De säger att de inte vet

I en alltmer komplex värld kan chefen inte längre veta allt. Men en del känner fortfarande att de borde. De delar frekvent med sig av sina beslut och berättar gärna för sina "underställda" vad de borde göra (eller borde ha gjort). Inte minst stora organisationer göder hierarkiska normer. Här kan bolaget vara så stort att det bildar ett eget universum med egna lösningar och egna avdelningar för allt.
 
Nu kan hemkokade kuckelimuck-mediciner flöda fritt och extern input tycks överflödig när svaren på alla frågor redan finns. Sådana miljöer utgör finfin grogrund för vad som ofta kallas Hippofenomenet (Hippo som I “the Highest Paid Person’s Opinion”). Ingen behöver tänka längre eftersom chefen redan vet allt, och gamla sanningar förs omsorgsfullt vidare från nuvarande chefsled till nästa. Hippon frodas i muggiga konferensrum och slutna miljöer. 
 
Men för alla konkurrensutsatta företag (läs alla företag) utgör Hippon ett stort problem. Att förlita sig på åsikter när det finns tillgång till fakta lämnar spelfältet öppet för mer datadrivna och sanningssökande konkurrenter att fatta smartare beslut. Att diskutera vilken produktinnovation som skulle dra mest kunder när du kan A/B testa på din egen sajt, är som att diskutera i 2 timmar hur mycket en afrikansk elefant väger när alla sitter med en smartphone i handen.  
 
Transformativa ledare stimulerar sanningssökande och kontinuerligt lärande. De vet att ju snabbare de lär sig vad som verkligen fungerar, desto starkare blir deras konkurrenskraft och ju högre blir deras avkastning. De är på jakt efter det som är sant och rätt och använder realtidsrapportering, optimering och öppna externa partnerskap för att tillfredsställa sin nyfikenhet. De har modet att säga "jag vet inte ..." och den genuina nyfikenheten att fortsätta med "... men låt oss ta reda på det!".
 

3. De spelar med de bästa

Kan du svara ja på följande fråga: “Jag känner de tre bästa människorna i världen inom mitt verksamhetsområde?” Om du är som folk är mest, är svaret Nej. Att aktivt ta kontakt med okända människor bara för att lära sig något nytt är sällan det första merparten av oss gör. 
 
Jag brukar rutinmässigt fråga de VDar jag träffar om de har närmat sig ledande forskare, författare eller företagsledare inom de strategier de just nu arbetar på. Låt oss säga att deras affärsplan är att göra ett antal bolagsförvärv för att påskynda sin egen innovationspipeline. 
 
• Har de pratat med någon VD som gjort sig känd för att framgångsrikt driva en liknande strategi? (Förmodligen inte.) 
• Har de pratat med något ledande VC företag om deras portföljstrategier? (Mycket osannolikt.) 
• Har de tagit kontakt med någon ledande forskare som analyserat hundratals liknande case? (Absolut inte.)
 
Om du vill bli bäst, måste du lira med eliten. Många startups vet detta. De är ”all in” med både pengar, tid och hjärta och kommer att göra allt i sin makt för att lyckas. De vet att på en global marknad blir det smått meningslöst att sparras med butiken på hörnet. 
 
Din nästa konkurrent kan komma varifrån som helst. Oavsett bransch eller verksamhetsfält - om du så jobbar med UX design, telefonförsäljning, HR frågor, ledarskap eller med nya tekniker för proteinberikning – det kommer alltid finnas gott om människor som kan delar av ditt jobb bättre än vad du gör. 
 
Ta kontakt med några av dem. Lär känna dem. Lär av dem och bygg ömsesidiga partnerskap. För som basketlegenden Kobe Bryant upptäckte när han som 20-åring ringde upp och bad coacher på rivaliserande lag om råd; även när det verkar tämligen osannolikt, kommer andra ofta att hjälpa till.
 

4. De sätter sina kunder främst

Vet du vad syftet är med din verksamhet? Kan du förklara det så att dina barn eller barnbarn förstår varför det är så viktigt? Om du är som de flesta av oss kan detta te sig minst sagt klurigt. Många VDar lever fortfarande i tron att deras jobb först och främst går ut på att tillfredsställa aktieägare och tjäna mer pengar. 
 
Detta är en dålig utgångspunkt för digital transformation. Det leder till ett inifrån-och-ut tänk och ett synsätt på innovation och digitalisering som viktigt endast för att se bra ut på ytan och tillfredsställa investerare. 
 
Med ett konstant fokus på kundens bästa har du däremot hängt en stadig ledstjärna över framtidens okända vatten. Med kunden i centrum lägger du energi på verkliga problem och resurser på verkliga lösningar. Och ytterst sällan kommer den lösningen i grunden handla om ny teknik. Företag som StitchFix, Foodora och Spotify har inte börjat sälja nya saker (kläder, restaurangmat och musik), men de skapar nya och mer kraftfulla marknader genom att bättre förstå och tillgodose människors faktiska behov. 
 
Sätt kunden främst, så ser du snart hur du börjar organisera dig runt kundupplevelsen och bryter upp funktionella silos. Vilka infrastruktursatsningar, forskningsprojekt och processförändringar som ska prioriteras, blir i ljuset av mervärdet för kunden både enklare och roligare beslut. Ta hand om din kund och upplev hur er bästa affärsidé någonsin kommer rätt från hjärtat.
 

Sammanfattningsvis

De mest transformativa ledarna som jag har träffat är som drivna av en inre röst. De tycks identifiera sig mer med sina kunder än med andra bolagschefer, och de verkar lägga all sin vakna tid (ibland uppenbart för mycket) på sin kund och sin produkt. 
 
Med ambitiösa planer och ett oslagbart engagemang skapar de buzz och väcker känslor. Och när andra knackar på och vill vara med, blir de helhjärtat insläppta. Med ett högre syfte i blicken framstår de mer som ledare för en storslagen rörelse, än som vanliga chefer med budgetproblem och överhängande kvartalsmål.
 
***
 
David Ståhlberg är utvecklingspartner till IHM i programmet IHM Digital Business Transformation. Han har suttit i ledningen på Google i Sverige och Procter & Gamble Nordic och verkar nu som personlig rådgivare åt allt från startups till tunga näringslivsprofiler.

 

Kontakta mig

Till toppen av sidan Till topp