Storleken har betydelse - i ledningsgruppen!

Många ledningsgrupper misslyckas med att uppnå sin fulla potential. När forskare världen över försökt hitta lösningen på denna problematik har många av de rådande sanningarna inom forskningen fått omvärderas – och ibland också omkullkastas. 
 
Ett av de områden som stötts och blötts är hur sammansättning och storlek på gruppen kopplar till effektivitet och produktivitet. Den allmänt rådande uppfattningen är att en ledningsgrupp bör hållas ganska tajt med maximalt 6-8 medlemmar. Så vad finns det då för vetenskapliga belägg som stödjer denna hypotes?    
 
 
I forskningsstudier har man funnit att mindre ledningsgrupper har lättare för att nå konsensus och att fatta snabba beslut. Å andra sidan har dessa grupper låg mottaglighet för förändring och ett långsammare agerande på konkurrenternas åtgärder. Forskare menar att ledningsgrupper med få medlemmar lämpar sig bäst i tröga och statiska organisationer. Har då inte ledningsgrupper med få medlemmar spelat ut sin rätt då ”tröga och statiska organisationer” väl knappast längre existerar?
 
Ytterligare en aspekt som behöver få rymmas i diskussionen är att mindre ledningsgrupper enligt forskarna ofta speglar en tydlig homogenitet, det vill säga att medlemmarna är alldeles för lika varandra vad gäller bakgrund, personlighet och värderingar vilket bidrar till att de ytterligare tappar i kreativitet och mångfald. 
 
Så, om en till numerären liten ledningsgrupp fattar (för) snabba beslut samtidigt som de är mindre kreativa och obenägna till förändring, vad säger då forskarna om större ledningsgrupper med betydligt fler medlemmar? 
 
Studier har visat att ledningsgrupper med fler medlemmar besitter större förmåga till problemlösning, innovation, mångfald och öppenhet för förändringar. Dessa grupper presterar bättre och uppnår en högre effektivitet samt har lättare för att förankra beslut, eftersom dessa ledningsgrupper på ett bättre sätt representerar organisationens samtliga delar. Stora ledningsgrupper med många medlemmar passar alltså bättre i dagens snabbt föränderliga organisationsmiljöer. 
 
Sammantaget visar ett flertal evidensbaserade studier att det är en fördel med större ledningsgrupper då de uppnår högre prestanda och passar bättre in i dagens flexibla och dynamiska organisationer. Utgångspunkten är enkel och tydlig. Ledningsgruppen skall spegla organisationen på ett sådant sätt att gruppen representerar verksamheten som helhet. Detta gäller även i de fall en sådan representativ sammansättning leder till att storleken på gruppen kommer att bestå av fler än 15-20 medlemmar. 
 
Vad finns det då för utmaningar med ledningsgrupper som består av många individer? Utmaningen är kopplad till ledarskapet. Att bygga ett effektivt ledningsteam som bidrar till en effektiv och affärsdriven verksamhet innebär att ledarskapet ställs på sin spets! Det kräver styrka och mod att som ansvarig för gruppen våga kliva ur sin trygghetszon och rekrytera medlemmar till ledningsgruppen som har andra värderingar, bakgrund och åsikter än en själv. 
 
Att leda en stor ledningsgrupp med många deltagare ställer krav på förmåga – och vilja - att para en tydlig struktur med öppenhet och en dynamisk och förtroendefull dialog. Ledaren av gruppen måste våga ställa tydliga krav och samtidigt vara prestigelös, vilket kräver trygghet och personlig stabilitet. Det handlar om att vara lyhörd, skapa delaktighet och samtidigt ta rodret och det fulla ansvaret för beslutsfattandet. 
 
Ett framgångsrikt ledningsteam är grunden för en effektiv organisation, och utan ett starkt och modigt ledarskap i ledningsgruppen byggs heller inga framgångsrika organisationer. I den frågan är forskarna rörande överens.
 
Maria Tornberg
 
Källor:
Carpenter, M. A., Geletkanycz, M. A., & Sanders, W. G. (2004). Upper echelons research revisited: Antecedents, elements, and consequences of top management team composition. Journal of Management, 30(6), s. 749-778. 
Eisenstat, R. A. & S.G. Cohen (1990), Summary: Top management groups. I: J. R. Hackman, Groups that works (and those that don´t), San Francisco: Jossey-Bass, s 78-88.  
Finkelstein, S. & D. Hambrick. (1996). Strategic leadership: top executives and their effects on 
Organizations, Minneapolis/St. Paul: West Pub. Co.
Wiersema, M.F and Bantel, K.A (1992). 'Top management team demography and corporate strategic change'. Academy of Management Journal, 35 , 91–121. 
 
 
15 juni 2016
Missar du vill undvika i förändringsarbetet
Välj en tid som passar direkt i kalendern!
Till toppen av sidan Till topp