Högpresterande ledningsgrupper – en utopi?

Att gifta ihop forskning med krass verklighet är utmanande och bitvis både roligt och lärorikt, eftersom det tvingar oss att utmana gamla (förlegade) sanningar för att i stället se på frågor (och lösningar) med nya ögon. 

Min tanke med att blogga på IHM är att dela med mig av aktuell forskning om högpresterande ledningsgrupper och effektivt ledarskap på olika hierarkiska nivåer. I första hand inte för att leverera sanningar, utan för att försöka bidra med nya perspektiv (och en och annan motsättning) som leder till att vi tvingas sätta invanda doktriner och befästa sanningar i nya sammanhang. Endast så kan vi växa och utvecklas.   

Funderar på vad forskarna egentligen kommit fram till när det gäller högpresterande ledningsgrupper och blir aningen konfunderad. Nästan all forskning om effektiva ledningsgrupper handlar om de så kallade demografiska aspekterna, det vill säga ålder, utbildningsnivå, gruppens storlek, funktionell bakgrund och andra faktorer som är lätta att specificera (och mäta). Och dessa faktorers koppling till organisatoriskt resultat, tillväxt, innovation och omsättning.

Och vad har då forskarna kommit fram till? Jo, egentligen just ingenting… eller det klassiska ”å ena sidan, å andra sidan….”. En intressant aspekt är att homogena grupper (lika barn leka bäst) tycks fungera bättre i stabila och trögföränderliga organisationer, medan de mer heterogena grupperna (där medlemmarna är olika varandra) fungerar bäst i komplexa och snabbt föränderliga miljöer. Tryggt att veta, frågan är bara vilka organisationer som i modern nutid kan betecknas som stabila? 

Annan forskning har visat att hög ålder i ledningsgruppen leder till låg mottaglighet för förändring, brist på innovation, stelbenthet och oförmåga att vidta konkurrenskraftiga åtgärder. Det skulle i så fall kunna tolkas som att dagens ledningsgrupper borde bestå av fler unga människor, som är så olika varandra som möjligt. Innebär det att verkligt framgångsrika ledningsgrupper bör bjuda in de nya generationerna i ledningsarbetet, och att vi bör sträva efter en jämnare fördelning av könen för att (om inte annat) säkerställa tillväxt och lönsamhet? Nu när vi ändå har så många ambitiösa och idérika unga människor som äntrar arbetsmarknaden. Och hela två kön att välja på... 

Det är spännande att försöka foga samman forskning och verklighet, och när vi nu ändå är på gång kan vi lägga till ännu en aspekt. En heterogen ledningsgrupp tycks enligt forskare öka den kognitiva förmågan och kapaciteten att lösa problem, men å andra sidan ökar då risken för konflikter samtidigt som beslutsfattandet bromsas. Hur ska vi tolka det? Innebär det att högpresterande ledningsgrupper bör ha konfliktlösning som en ständigt återkommande punkt på agendan för att inte riskera ett ineffektivt beslutsfattande?    

Hur som helst så har forskarna nu börjat intressera sig för vilka andra faktorer som kan tänkas bidra till en ledningsgrupps effektivitet, eftersom de flesta studier har misslyckats med att visa hur demografiska faktorer påverkar process och prestanda i gruppen. Forskarna har med andra ord haft för lite uppmärksamhet på de mekanismer som omvandlar gruppegenskaper till organisatoriskt utfall.  Nästa inlägg kommer således att handla om hur de gruppsykologiska processerna kan tänkas bidra till utfallet av ledningsgruppers arbete. 

Vore väldigt intressant att ta del av chefers erfarenheter kopplade till en effektiv och samspelt ledningsgrupp genom att ställa frågan ”Hur står det till med teamkänsla, tillit och andra gruppdynamiska förhållanden i svenska ledningsgrupper i dag?” Vad är din erfarenhet?    

Läs mer om hur IHM kan hjälpa till att höja prestationsnivån i ledningsgruppen

Några källor för dig som vill läsa mer:

Bantel, K. A, & S.E. Jackson (1989). Top management and innovations in banking: does the composition of the top team make a difference? Strategic Management Journal, 10, s. 107–24.

Cannella, A. A. (2011). The handbook of research on Top Management Teams. Cheltenham, Edwar Elgar.

Carmeli, A. & J. Schaubroeck (2006), Top Management behavioral integration, decision quality, and organizational decline. Leadership Quarterly, 17 (5), s. 441-454.

Carpenter, M. A., Geletkanycz, M. A., & Sanders, W. G. (2004). Upper echelons research revisited: Antecedents, elements, and consequences of top management team composition. Journal of Management, 30(6), s. 749-778.

Keck, S. L. (1997). Top management team structure: Differential effects by environment context. Organization Science, 8(2), s. 143–156.

9 april 2013
Vad kräver framtiden av dig och ditt ledarskap?
Skapa engagemang bland mellanchefer och medarbetare!

Vill du ha vårt nyhetsbrev?

Till toppen av sidan Till topp