// //

Feedback – ett utdött fenomen?

Hjärnan är allt en lustig tingest! Fullständigt insnöad på människor. Nobelpristagaren Kahneman har fastslagit att så mycket som 80 % av hjärnans processande går åt till att ha koll på andra för att vi skall känna oss trygga.

Detta är ett resultat av att det mänskliga släktets hjärna under två miljoner år utvecklat ett förfinat neuralt system, vars viktigaste uppgift är att med alla medel hålla oss vid liv. Utan detta s k överlevnadssystem, som arbetar helt fristående från vårt intellekt, hade vi som art dukat under för länge sen. 

Det fanns helt enkelt inte tid till att reflektera och göra överväganden när man stod öga mot öga med en hungrig björn! Vi har alltså evolutionen att tacka för att vi utrustats med en hjärna som under inga omständigheter misstar en orm för en pinne. Tvärtom funkar bra, även om det kan genera vårt intellekt en aning. För några av oss är det också överraskande att vår hjärna i detta hänseende fungerar på exakt samma sätt som andra djurs, till exempel en värnlös liten mus. 

Utifrån hjärnans sätt att se på saken är det bästa - om inte enda - sättet att skydda oss mot faror att se till att vi ingår i en flock (grupp) där vi kan få skydd. Detta hjärnans behov av att söka trygghet hos andra är en uråldrig teori, som vi inte kan styra med vårt förnuft. Hjärnan pumpar med automatik ut stresshormonet kortisol i kroppen så snart vi befinner oss i något komplicerat, utmanande eller osäkert socialt sammanhang. Tanken är att vi snabbt som ögat ska skydda oss genom att dra därifrån eller gå till anfall mot den eller de som provocerar oss. 

Neuroforskare har intresserat sig för vad som händer med oss när vi inte agerar på en ökad kortisolutsöndring, genom att springa och gömma oss på jobbet eller börja slåss med den som gett upphov till stressreaktionen (och därmed göra oss av med kortisolet). Att ”bita ihop” är ingen bra strategi, eftersom den leder till att kortisolet stannar kvar i kroppen med nedbrytning av cellerna i hjärtat, nedsatt immunförsvar och inflammationer som följd. Dessutom bidrar detta till att den reflektiva och förnuftiga delen av hjärnan kopplas bort, och vi blir reaktiva och inställda på att skydda oss. Inte särskilt bra förutsättningar när vi vill bygga framgångsrika organisationer som kännetecknas av förmågor som flexibilitet, samarbete och kreativitet. 

När neurovetenskapen för ett tiotal år sedan började kartlägga vilka situationer som aktiverar hjärnans överlevnadssystem på jobbet blev det början på ett omvälvande paradigm som innebar att begreppet ledarskap behövde omdefinieras. Forskarna menade att ledarskap helt enkelt handlade om att tillfredsställa hjärnans behov av trygghet så att överlevnadssystemet inte kidnappar våra hjärnor och gör oss reaktiva och omedvetna! 

Kunskapen om hur sociala interaktioner påverkar oss på jobbet finns förpackad i en neurovetenskaplig modell, SCARF®, ett ramverk och en praktiskt användbar metod som hjälper ledare att skapa förutsättningar för motivation, samarbete och delaktighet. SCARF utgår från det oundvikliga i att många etablerade sanningar om ledarskap och motivation behöver ifrågasättas och omvärderas. 

Ett av de begrepp som behöver omdefinieras är feedback, som under lång tid varit ledarskapets okrönta drottning.  De senare årens hjärnforskning har visat att feedback är ett effektivt sätt att aktivera hjärnans överlevnadssystem och få fart på utsöndringen av kortisol. Tack vare modern hjärnforskning vet vi idag att feedback ofta skapar ångest, både för den som ska ge och för den som tar emot. Forskningsstudier rapporterar att 75% av medarbetarna upplever att det mest stressfyllda på jobbet är chefen (som oftast är den som ger feedback) och att endast 25% av medarbetarna värderar användbarheten av feedback från sin närmaste chef som hög. Hela 50% menar att feedbacken de får är oanvändbar. 

I en omfattande forskningsöversikt från 1996 fann man att feedback i genomsnitt förbättrade prestationsnivån endast i 41 procent av fallen, och att hela 38 procent ledde till sämre prestation. 

I den neurovetenskapliga modellen SCARF är utgångsläget att behovet av feedback rymmer en annan önskan, nämligen den om att bli sedd, uppskattad och bekräftad. Forskarna menar att om feedback ska leda till en önskvärd beteendeförändring behövs -  förutom ett öppet organisatoriskt klimat och en tillitsfull relation till chefen -  ett öppet sinne och en vilja att växa hos den som tar emot feedback. 

Personen måste uppleva feedbacken som en belöning och kunna ta till sig feedbacken på ett sätt som gör att hen vill uppdatera bilden av sig själv. Vi kan inte förändra våra beteenden om hjärnans överlevnadssystem är aktiverat, denna förmåga är i stället lokaliserad till ett annat av hjärnans system, pannlobens medvetna och kognitiva funktioner. 

Två viktiga frågor som ledare och organisationer behöver reflektera över kopplat till feedback är:

  1. Vad är organisationens definition av feedback/återkoppling? Vad vill vi uppnå med en feedbackinspirerad kultur? Vilka(s) behov önskar vi tillfredsställa? 
  2. Hur kan jag som ledare skapa en arbetsmiljö som tillfredsställer hjärnans behov av trygga relationer?

Maria Tornberg

Maria Tornberg brinner för att utveckla och träna ledare och ledningsgrupper med fokus på att maximera den affärsmässiga kompetensen. Är beteendevetare och certifierad i neuroledarskap, samt har forskat om effektiva ledningsgrupper.
 
 
7 juni 2018
Därför kämpar du med motstridiga viljor i hjärnan. Läs blogginlägget
Om belöning, mentala kickar & motivation
Till toppen av sidan Till topp