Googles avveckling av idétid kan bli kostsam

"Bolagets höjdare tycks tro att de vet bättre än sina anställda vad nästa stora grej kommer att bli." Av BRIAN M. CARNEY och ISAAC GETZ.

Nya rapporter tyder på att Google har tagit bort sina anställdas "20% idétid" d.v.s. policyn att låta Googlers ägna en femtedel av sin arbetstid åt att jobba med vilka innovativa, eller till och med galna, projekt de vill.

Nyheten är chockerande. Google har vitt och brett marknadsfört ”20%-tiden” som en hörnsten i "innovationsmaskinen." Larry Page och Sergey Brin angav också ”20%-tiden” som det som ledde till många av Googles "mest betydande framsteg." Dessa inkluderar Gmail, Google News och Adsense – där den sistnämnda står för en fjärdedel av Googles dryga $50 miljarder i årliga intäkter.

Grundarna Page och Brin, tillsammans med ex-vd Eric Schmidt har - enligt uppgift – personligen varit användare. Så hur förklarar man Googles försök att minska antalet sådana projekt, för att fokusera på kärnverksamheten?

Det korta svaret är: okunnighet. Googles toppchefer verkar inte förstå orsakerna till sitt företags framgång.

Kontinuerlig innovation är en av näringslivets största utmaningar. Att lyckas med det över årtionden har visat sig omöjligt för alla utom några få utvalda, såsom 3M eller WL Gore & Associates. Man kan inte bara kasta bort pengar och personella resurser på innovation - det finns ingen korrelation mellan storleken på ett företags FoU-budget och dess innovationstakt. De flesta idéer är dåliga, så du måste pröva ett stort antal för att hitta de verkliga pärlorna. I genomsnitt behöver ett företag 3.000 idéer för att kunna formalisera 300; 125 av dem i små experiment, 10 av dem officiellt budgeterade, bara 1,7 lanseras och EN ger pengar.

Detta är dåliga odds, och därför försöker många chefer "optimera" dessa processer. Ledningen väljer ut, låt oss säga, 10 officiella projekt som ska prioriteras. Detta dödar de flesta av de informella idéer som medarbetarna behåller för sig själva - eller tar med sig till en konkurrent. Dessutom är det ytterst osannolikt att ledningen i förväg vet vilka idéer som kommer att bli de stora vinnarna.

 

En minigolfbana på balkongen på Googles kontor i Toronto. REUTERS

Hos 3M och Gore är det medarbetarnas initiativkraft som har tagit dem till nya marknader. Ta till exempel Gores Elixir gitarrsträngar - från början var det en anställds okonventionella idé om en innovativ cykelväxelvajer. Idag är Elixir marknadsledande och en av 1.000 nya produkter som företaget framgångsrikt har lanserat sedan det uppfann Gore-Tex.

Sett i detta ljus, är ”20%-tiden” inte vilken jobbförmån som helst. I en företagskultur, där medarbetarna är fria att agera och tror att deras idéer kommer att tas på allvar, är det ett tecken på respekt som erbjuder utrymme för personlig utveckling och en grad av självgående för varje anställd, oavsett vad deras "vanliga jobb" är. På papperet kan det se ut som om man sparar pengar om denna ”förmån” tas bort. Men signalen det sänder är att ledningen - inte medarbetarna - vet hur de ska använda sin arbetstid för att vara mest produktiva. Det är ett steg på vägen mot stämpelklocka.

Vi vet att de friaste och mest innovativa företagen har jobbat konsekvent och högst medvetet för att skapa en företagskultur som ömt vårdar de universella behoven äkta jämlikhet, tillväxt och autonomi. I en sådan kultur är de allra flesta medarbetare starkt motiverade och kan själva avgöra vilka initiativ som är bäst för att kunna förverkliga företagets vision.

Google har aldrig medvetet byggt en sådan kultur. Och nu har de tillkännagett att konceptet ”20%-tiden” -  till skillnad från Gore – inte alls var en del i en frihet-under-ansvar kultur, utan bara en förmån. Google har en legendarisk samling av förmåner, alltifrån gratis gourmetmat till, nu senast, en så kallad ’dödsförmån’: Som Chief People Officer Laszlo Bock förklarade för Forbes, får en anställds efterlevande make/maka ett 10-årigt lönepaket, med alla intjänade aktier omedelbart inlösta, och alla barn får $1.000 per månad fram till 19 års ålder (eller 23 om de studerar).

Att införa nya förmåner är ett affärsbeslut. De är kraftfulla verktyg för att minska personalomsättningen med flera procentenheter, vilket i sin tur sparar mycket pengar.

Men att skrota förmåner är också ett affärsbeslut. Vid en viss punkt kommer en viss hög chefer att visa att en viss förmåns kostnad överstiger dess fördelar. Paradoxalt nog förlorar en förmån sin motiverande kraft så fort den blir etablerad, och den blir då istället en potentiell skyldighet. Ex-Googlers berättar att motståndet mot ”20%-tiden” började under lågkonjunkturen som följde på finanskrisen, då bolagets intäkter minskade. Detta tyder på att ”20%- tiden” länge har setts av ledningen som bara ytterligare en dyr lyxförmån.

När ”20%-tiden” inte enbart betraktas som en förmån utan som en ingrediens  i en frihet-under-ansvar kultur, utgör den ett erkännande av ledningens okunnighet - att de inte vet vad nästa Gmail eller Adsense kommer att bli, och att de räknar med att du som medarbetare ska hitta det. Ett företag som vill fokusera på kärnverksamheten är ett företag som tror att det redan hittat alla mål värda att sikta på. Ett sådant företag riskerar att ha sett sina bästa tillväxtdagar och tappa sina bästa idéer till sina konkurrenter.

Dr Isaac Getz föreläser 16 april på IHM Stockholm och IHM Göteborg.

 

6 februari 2015

IHM Update

Vill du ha vårt nyhetsbrev?

Till toppen av sidan Till topp