Akta dig för Lean-verktygslådan

Lean har under senare år blivit ett av de mäktigaste buzzworden inom management. Men populariteten har medfört en urvattning av begreppet. När ett management begrepp som Lean blir såpass populärt, vädrar konsult-branschen morgonluft. Här finns något de kan dra nytta av.

Detta var precis vad som hände när Lean började smyga sig in i organisationernas service och administration. Flera av modellerna för ”lean service” togs fram genom direkta översättningar av de verktyg som har fungerat bra i Toyotas produktionssystem. Dessa verktyg har därefter blivit implementerade och rönt större eller mindre framgång. Problemet är att Lean inte är en fråga om att implementera verktyg och standarder; det är en fråga om att grunden tänka annorlunda ifråga om hur du utformar och leder din organisation.

Om vi inte förändrar det sätt som du ledare har när du tänker på och utformar arbetet, kommer alla våra lean verktyg och andra initiativ till förändring bara att få en tillfällig effekt.  Den långvariga effekten kommer först när du som Toyota följer ett antal principer, som är totalt motsatt det du finner inom den traditionella lednings- och styrningslitteraturen. Många implementeringsförsök av Lean för service, privat och offentlig sektor har endast uppnått marginella förbättringar. Anledningen är att fokus legat på verktygen istället för på tankarna bakom (”tänket”). Lean verktyg ändrar inte det sätt du tänker på, så tänk dig för innan du börjar med lean-verktygslådan i din organisation.

Lean är ett "tankesätt" 

Mannen bakom Toyotas berömda produktionssystem, Taiichi Ohno, sa att metoden för förändring och förbättring inte får kodifieras. Om du specificerar(kodifierar) din förbättringsmetod, bygger det på ett implicit antagande om att du vet att denna metod är den lämpligaste. De verktyg och metoder som Toyota använder i sin produktion har sin grund i ett helt annorlunda sätt att se produktionen på.

Hos Toyota applicerar de systemtänkande. Genom att tänka annorlunda ifråga om produktionen,  upplevde Toyota en rad nya problemställningar, som de löste genom att konstant experimentera med nya sätt att utföra arbetet på. Det var genom dessa experiment som verktygen blev utvecklade och senare kodifierade av Womack och Jones i boken ”Lean thinking”.

Det handlar alltså om ett tankesätt(ett sätt att tänka) och inte en låda med verktyg. Lean har sin grund i systemtänkande och är ett försök att konkretisera Toyotas framgångar i verktyg och modeller. Om du verkligen vill implementera Lean, är det också en fråga om att implementera Systemtänkande i din organisation. Börjar du som chef att tänka annorlunda i fråga om ledning och styrning samt vid utformningen av dina tjänster, kommer du precis som Taichii Ohno att uppleva en rad nya och annorlunda problemställningar, jämfört med de problemställningar du ser idag. Med rätt mål på plats har du nu möjlighet att experimentera med olika förbättringsmetoder, istället för att huvudlöst implementera en rad förutbestämda verktyg. Skillnaden är enorm, och resultatet är alltid en bättre kundservice till lägre kostnader samtidigt som arbetsglädjen ökar.

Att påbörja en resa inom lean representerar därför en mycket mer omfattande förändring än vad många gör den till. Resan startar med att du, som chef, är nyfiken på att förstå vad systemtänkande är, hur det kan användas inom din organisation och vad det betyder för din roll som chef. Därefter kommer du att kunna fatta ett välgrundat beslut om systemtänkande är det rätta för din organisation.
Vanguard Svenska AB

Missa inte John Seddon på IHM: "Freedom from Command and Control; Rethinking Lean for Service"
IHM Stockholm 30 mars     
IHM Göteborg 31 mars

14 mars 2011
Till toppen av sidan Till topp