// //

Hur avslöjar man en charlatan? Del 1 av 2

För inte så länge sedan besökte jag ett event där det fanns flera utställare som marknadsförde ledarskapsutbildningar. Jag gick fram till en utställare, tittade på deras utbud och pratade lite med dem. De hade bra grejer. Seriöst. Inte samma saker som jag själv vurmar för, men de sålde solida, genomtänkta kurser.

Så gick jag vidare till montern bredvid. Lika fin monter. Något mindre, men minst lika snygg, med fina broschyrer, välklädda säljare med kavaj och välstrukna skjortor, diskreta, men dyra, slipsar, välkammade och nyklippta. Jag såg nog väldigt skruffig ut i jämförelse, med jeans, jacka och ryggsäck. Jag plockade upp en av de fina broschyrerna och började titta i den. Ganska snart lade jag märke till några saker som var lite off i broschyren. Det såg inte riktigt rätt ut. Ungefär som att plocka upp ett nummer av Astronomy & Astrophysics, och hitta en annons om astrologi i den.

Jag började prata med en av säljarna. Ungefär i min ålder, men jag måste medge att han såg betydligt mer förtroendeingivande ut än jag gör. Jag började ställa lite frågor om företagets kurser. Det tog mindre än en minut innan varningsklockorna ringde: En charlatan! Kurserna var designade att få deltagarna att tycka om själva kursen, men inte att hjälpa någon att bli en bättre chef eller ledare.

Det fick mig att fundera. På grund av mitt yrke så kan jag varningstecknen, åtminstone de vanligaste. Jag vet också vilka frågor jag skall ställa och hur jag skall skilja bluff från äkta vara, men det är för att jag är i branschen. Hur gör en vanlig företagare för att skilja på en riktig utbildning och en feelgood-kurs utan bestående värde?

Låt oss först titta på vad som inte fungerar. Forskaren Robert Cialdini undersökte hur människor fattar beslut och kom fram till att logiska, genomtänkta beslut är ganska sällsynta. Istället tar våra hjärnor genvägar. Det är evolutionärt tryck under miljoner år som skapat de här genvägarna, och på en savann för hundratusen år sedan, fungerade de riktigt bra. I en stad år 2013 är de inte riktigt lika tillförlitliga och kan orsaka rätt mycket trubbel, som till exempel global miljöförstöring, världskrig, eller att jag sitter och skriver den här artikeln istället för att skriva fakturor, vilket jag borde göra just nu.

De sex genvägar Cialdini hittade är: Ömsesidighet, engagemang, sociala bevis, preferens, auktoritet, och knapphet. Använder vi de här genvägarna hamnar vi lätt snett. Om det utbud som finns på marknaden har låg genomsnittlig standard, är risken stor att vi gör ett dåligt val. Dessutom är det i praktiken omöjligt att hitta godbitarna annat än genom ren tur.

Låt oss gå igenom Cialdinis beslutsmodell faktor för faktor:

Ömsesidighet: Om någon gör oss en tjänst, känner vi oss skyldiga att göra en tjänst tillbaka. Säljare är mästare på att använda den här regeln. Har du stött på Krishna-medlemmar som velat ge dig en gåva, oftast boken Bhagavad Gita? Om du tar emot boken, ber de dig att donera pengar till dem, och du är fast! Du har ju tagit emot boken, så du måste ge något tillbaka.

Nu vet du också varför det ofta finns en godisskål stående i mässmontrar och varför det kan vara effektivt att satsa på presentreklam. Som köpare, å andra sidan, får du se upp. Att du fick godis i montern betyder inte att ledarskapsutbildningen du kan köpa där verkligen fungerar.

Engagemang: När vi väl har tagit de första stegen, vill vi ogärna ändra oss. Vi fortsätter, även om det vi gör utifrån sett verkar helkorkat. Om säljaren kan få dig att hålla med om någon liten rimlig sak, till exempel att det är tufft att vara chef, så ökar chansen att du går med på någonting mer. Nästa steg är att få dig hålla med om att utbildning är värdefullt. Hmm, om bara cheferna på ditt företag hade lite mer av den värdefulla utbildningen, så skulle företaget nog vara mer lönsamt, och mer trivsamt att jobba i.

Lägg märke till att de här sakerna är alldeles sanna. Kunskapsbrist är det största enskilda problem företag har idag. Utan tvekan! Problemet är att det i det här läget är helt odefinierat vilka kunskaper som fattas. När säljaren erbjuder sig att fylla luckorna med sin kurs, så är det svårt att veta om det är ett seriöst erbjudande eller inte. När köparen saknar kunskaper om det som säljs, blir det förstås mycket svårt att göra ett informerat val. Det gör att besluten drivs så mycket mer av våra inbyggda beslutsgenvägar.

Sociala bevis: Vi bestämmer oss för om något är korrekt genom att observera om andra människor uppfattar det som korrekt! Det här ger ibland upphov till väldigt konstiga beteenden. Om någon råkar ut för en olycka, och det finns en person som ser, är det mycket sannolikt att den personen rusar fram för att hjälpa till. Finns det många personer i närheten kommer de först att observera varandra för att se vad som är korrekt beteende. Det kan alltför lätt sluta i att alla står och glor och ingen gör någonting. Benägenheten att göra som andra gör bidrar starkt till problem som fastighetsbubblor, lågkonjunkturer, onödiga uppsägningar… Listan är lång.

När det gäller ledarskap och management får vi lätt knastrender, till exempel resultatorienterade chefer (Skaplig idé från början, men idag oftast frikopplad från det kausalitetsbegrepp som fick det att fungera. Få resultatorienterade chefer vet hur man identifierar och åtgärdar en rotorsak. Praktiskt taget ingen vet hur man förbättrar komplexa organisationer där repeterbar kausalitet inte alltid finns.), kvartalsrapporter, årsbudgetar, Teori X-baserad management, oanvändbara vision statements…

Hur vet du förresten om det jag räknar upp är knasigt eller inte? För att du litar på mig? Baserar du ditt beslut på vad andra tycker? Hmm, värt att fundera över…

Att andra gått kursen och tyckt om den visar bara hur trevlig den är. Det säger ingenting om hur nyttig den är. En glödande rekommendation från en känd eller högt uppsatt chef kan vara en indikation på nytta, men måste inte vara det. Svenska chefer vet förmodligen, i genomsnitt, mindre om att vara chefer än svenska lärare vet om att vara lärare. Ganska få chefer har någon chefsutbildning överhuvudtaget. Så sociala bevis funkar inte riktigt i de här sammanhangen. 

Preferens: Vi säger lättare ja till personer vi tycker om. Trevliga säljare säljer bättre. Vi kan köpa saker bara för att säljaren är attraktiv, klär sig som vi gör, rör sig som vi gör, och tänker som vi gör. Det är mer sannolikt att vi köper om vi redan är bekanta med budskapet. Vi säger lättare ja om vi får en association till något vi tycker om. Det är mer sannolikt att vi köper om vi får ett erbjudande medan vi äter god mat. Det är mer sannolikt att du köper något av mig om du ser mig i sällskap med någon du gillar. Tyvärr är inget av det här en tillförlitlig indikator på om jag kan träna dig att bli en bättre ledare. Viss korrelation kan finnas, men tillförlitligt är det inte.

Jag talar gärna om vilka stora företag jag haft som kund, men sanningen är att de företagen sällan vet om de köper bra eller dåliga tjänster. Inköpen görs långt ifrån problemen som skall lösas och väldigt ofta saknas fungerande uppföljning och utvärdering. Dessutom köper de stora företagen tjänster från så många leverantörer att det knappt går att undvika att jobba för dem vid ett eller annat tillfälle.

Preferens är därför en otillförlitlig indikator i de här sammanhangen.

Auktoritet: Vi har en stark benägenhet att tro på auktoriteter och göra som de säger. Auktoritetens budskap spelar i sig ingen större roll. Alla av oss har någon gång lytt korkade order. Det finns psykologiska studier som visar att nästan alla av oss är beredda att försätta andra människor i livsfara, eller utsätta dem för tortyr, om vi får order om det. Om en auktoritet säger åt oss att vi behöver kursen, och att vi måste gå kursen, är det sannolikt att vi gör det.

Richard Branson gjorde en gång ett experiment där han fick en person att gå med på att falla nedför Niagarafallen instängd i en tunna. Branson avbröt i sista stund, och sade till personen att man måste använda sitt eget omdöme och inte bara göra som chefen säger.

Jag älskar att fotografera och läser mycket fotoböcker. Många av de böcker jag har är köpta på rekommendation av auktoriteter inom foto. När det gäller foto är det lätt att se om auktoriteten är kompetent: Titta på auktoritetens egna bilder!

När det gäller ledarskap är det svårare. Du kan egentligen bara avgöra om en ledare är kompetent om du arbetar för henne. Det syns sällan utifrån. Ett bra team kan åstadkomma goda resultat trots dåligt ledarskap, så resultatet är ingen tillförlitlig indikator på ledarens förmåga. Dessutom får du sällan reda på vilka tabbar ledaren gjort. Det är nästan bara de riktigt bra som vågar prata om hur klantiga de är ibland.

Återigen är auktoritetens rekommendation en indikation, men inte mer. Tyvärr faller även auktoriteter offer för sociala bevis-fällan, så det kan vara knepigt att hitta en kompetent oberoende tänkare, speciellt inom ett område där man själv inte vet så mycket. Är man chef, och förväntas vara kunnig, blir det förstås ännu svårare.

Knapphet: Är någonting svårt att få tag på, uppfattar vi det som mer värdefullt. En diamant kostar mer än en bergkristall. Ett tidsbegränsat erbjudande är mer attraktivt än ett som inte är det. En kurs som hålls en gång om året av en kursledare som flyger hit från USA är mer attraktiv än samma kurs som hålls en gång i veckan av någon som bor här.

Knapphet kan vara en indikation på kvalitét. En Rolls Royce är svårare att få tag på än en Skoda. Tyvärr är indikatorn inte så tillförlitlig. Det finns ingenting som säger att den influgne kursledaren verkligen är duktigare än den som bor här. Om den svenske kursledaren åker till USA en gång om året, är det ju hon som är exotisk och svåråtkomlig där.

Så hur gör vi då för att avgöra om säljbroschyren handlar om äkta vara? 

Vad var det som fick mig att tro på företaget i den första montern, men bli misstänksam mot företaget i den andra montern?

Inte minst, hur avgör du tillförlitligheten i det jag skrivit i den här artikeln? Bara för att jag åberopar forskning, måste det jag skriver inte vara sant. Tänk om Robert Cialdini inte finns?

Det är vad del 2 i den här artikelserien kommer att handla om.

12 december 2013
Till toppen av sidan Till topp