Arbetsförmedlingen och dumskallarnas sammansvärjning
Jag såg ett inslag i TV4 igår som fick nackhåren att resa sig. Arbetsförmedlingen är överbelastad. Arbetsförmedlarna är stressade och har alldeles för mycket att göra; väntetider för arbetssökande bara växer; erfarna arbetsförmedlare har inte tid att hjälpa nya sätta sig in i jobbet, så nyanställningar avlastar inte som det är tänkt.
Ovanpå detta visar det sig att höga chefer inte har haft en aaaaning om vad som pågår i organisationen. Nu, när TV4 rapporterat om problemet, börjar man genast leta efter skyldiga.
Ulf Kristofferson, TV4s politiska kommentator säger att "den negativa informationen måste ha fastnat på vägen" och att detta är "ytterst anmärkningsvärt". Tyvärr har Kristofferson fel. Kaoset på Arbetsförmedlingen har uppkommit därför att organisationen fungerar som den är avsedd att göra.
Låter det knäppt? Tillåt mig förklara:
Arbetsförmedlingen, liksom de flesta andra myndigheter och företag, använder ett gammalt sätt att organisera. När vi som är intresserade av organisation pratar om den, blir det tyvärr ofta fikonspråk. Vi pratar om "funktionellt indelade hierarkiska kommando/kontroll-strukturer". Vanligt folk brukar tänka på organisationstypen som "AAARGH! DET HÄR JOBBET DRIVER MIG VANSINNIG!!!"
För att förstå vad som händer på Arbetsförmedlingen måste man backa tillbaka i tiden en bit, sisådär 160 år:
Grunden till organisationsmodellen lades på 1850-talet i USA. Syftet var från början att organisera järnvägsbolag så att risken för järnvägsolyckor skulle minska. En mycket smart järnvägsingenjör som hette Daniel McCallum satte upp designmål för organisationen. Han hade sex stycken. Så konstruerade han organisationsmodellen så att designmålen skulle uppfyllas.
Problemet vi har idag, är att vi har helt andra förutsättningar och mål, men vi använder fortfarande McCallums organisationsmodell. Det blir som att försöka skruva i skruvar med en hammare, bara för att vi faktiskt en gång i tiden, för 160 år sedan, hade spikar istället för skruvar.
Två av McCallums designmål är väldigt intressanta om man vill förstå, eller göra något åt, kaoset på Arbetsförmedlingen:
McCallums mål nummer 5 var att det skulle finnas "...dagliga rapporter och kontroller som inte generar överordnade eller minskar deras auktoritet över underordnade."
Med andra ord, McCallum designade fullt avsiktligt så att dåliga nyheter skulle filtreras bort. Avsikten var att allt skulle se soligt ut i toppen på organisationen.
Till McCallums försvar, han ville hålla cheferna ovetande för att man skulle kunna lösa problemen så smidigt som möjligt längst ned i organisationen. Det funkade 1850, för organisationens operativa enheter (de delar som producerar någonting) var från början väldigt självständiga. De var inte beroende av varandra så som de är idag.
Att höga chefer på Arbetsförmedlingen inte har en susning om vad som händer är alltså inget anmärkningsvärt. Det betyder bara att organisation och rapportsystem fungerar precis så som McCallum avsåg när han skapade systemet på 1850-talet.
Att man skyller på varandra är inget konstigt det heller. Här är McCallums designregel nummer 6:
"...ett system som helhet som gör det möjligt för superintendenten att upptäcka fel...och pekar ut den skyldige."
McCallum ansåg, liksom de flesta andra på hans tid, att alla fel berodde på någon form av försumlighet eller illasinnat sabotage. Idag vet vi bättre: Ungefär 95% av alla problem i en organisation beror på systemfel, dvs det är designen av organisationen som orsakar de flesta av alla problem.
Tyvärr är det så att om man utgår från att det finns en skyldig, så kommer någon att bli hängd. Det finns bara ett säkert sätt att undgå att själv hänga och dingla: Se till att någon annan gör det. Dessutom är det förstås inte så lätt att ta itu med systemfel om man själv inte vet vad systemfel är. Följden blir att det pekas finger kors och tvärs när något oförutsett händer. Till och med när det blir som i det här fallet:
Det oförutsedda som händer är att organisationen fungerar som den från början är designad att göra.
Är det inte lustigt att alla blir så överraskade när systemet bara gör vad det är designat att göra? Varför inte sätta upp designmål som är bra för oss, och sedan designa organisationer och processer så att de hjälper oss fungera i världen som den ser ut idag? Det kan vi göra. McCallum förstod alldeles utmärkt hur hans design skulle fungera. Vi vet mer idag om hur människor och organisationer fungerar, och kan bygga organisationer som fungerar väl för människor idag, bara vi är beredda att göra ansträngningen.
Nu kanske du undrar, hur är det med de överbelastade arbetsförmedlarna och de arbetssökande som bara får vänta och vänta medan servicenivån sjunker? Har det också något med McCallum att göra?
Svaret är ja! Det har det. Det har också att göra med en tabbe som en farbror som hette Taylor gjorde på ett stålverk i slutet av 1800-talet. Vi har kopierat Taylors Tabbe sedan dess, precis som vi kopierat McCallums organisationsmodell, utan att fundera så mycket över konsekvenserna.
Taylors Tabbe är sannolikt starkt bidragande till överbelastningen på Arbetsförmedlingen. Det betyder att det går att minska arbetsbördan för arbetsförmedlarna samtidigt som de arbetssökande får bättre service, utan att kostnaderna ökar. Det kan nog bli en blog-post om det också så småningom.
Facebook
Forward
LinkedIn
Twitter
Kommentarer
Skriv ny kommentarFör den som vill läsa mer om ursprunget till vår vanligaste organisationsform:
The Visible Hand, av Alfred Chandler, http://www.amazon.co.uk/Visible-Hand-Managerial-Revolution-American/dp/0...
Here Comes Everybody, av Clay Shirky, http://www.amazon.co.uk/Here-Comes-Everybody-Happens-Together/dp/0141030...
The Principles of Scientific Management, av Frederick Taylor, http://www.amazon.co.uk/Principles-Scientific-Management-Frederick-Winsl...
Lysande betraktelse Henrik,
önskar att jag hade haft mandat att sätta in dig som AF-doktor så att eftervärlden om 160 år hade kunnat följa din dagliga rapportering (tror inte man säger bloggande då) om hur du steg för steg öppet redovisade hur du fick denna illa beryktade organisation att jobba smartare, ge den service som förväntades, till lägre kostnader än vad någon trodde var möjligt.
Det som eventuellt talar emot din inskrivning i historieböckerna för denna bragd är att ingen vet vad AF var för något om 160 år.
Hej Henrik!
Du skriver verkligen bra, men jag tycker att ditt perspektiv för att beskriva hierarkiers uppkomst är väldigt kort. Så vitt jag förstår föddes människans strävan att bygga hierarkier i och med Holocene för ca 10 000 år sedan.
Innan dess var våra tidiga kusiner närverkande i gerillaliknande grupper som under en halv miljoner år främst jobbade med målstyrning.
Med Holocene kom jordbruket och tanken om tillväxt eftersom klimatet plötsligt blev så gynnsamt. Detta krävde logistik samt visst mått av byråkrati.
Moderna, organisationsmodeller, om man generöst räknar från år 1900, är i det perspektivet fortfarande på idéstadiet; det är ingen hemlighet att det kan ta obegripligt många generationer för människan att ändra grundläggande beteenden.
Så personal inom arbetsförmedlingen som har ledningspositioner sitter säkert ofta i formella möten för att lura ut ”en strategi” - receptet för undergång.
Hälsningar
Peter Österberg
@Johan - Tack! Skulle vara ett drömjobb att få jobba med AF. Förändring där måste komma uppifrån och inifrån, men det skulle vara kul att få vara med och tända gnistan.
@Peter - Jag menar inte att hierarkier föddes runt 1850. Det vi fick av McCallum, Thompson och andra vid den här tiden var företag som var funktionellt indelade hierarkiska kommando/kontroll-strukturer, alltså en speciell typ av hierarkisk modell. McCallum var den som ritade den första moderna organisationskartan. Än viktigare, han var den förste jag känner till som satte upp riktigt tydliga designmål för den typen av organisation.
Jag menar inte heller att hierarkier är bra eller dåliga i sig. Hierarkisk struktur är bra för en del saker, inte bra alls för andra saker. Problemet är när man väljer organisationsmodell utan att ha funderat över om modellen passar organisationens värderingar och det man har tänkt att organisationen skall göra.
Däremot menar jag att vi idag har en värld där nätverksstrukturer allt oftare är en bättre lösning på organisationsproblem än hierarkiska strukturer. Det finns förstås en massa varianter på nätverksstruktur. Dessutom finns det oftast nätverk i hierarkiska strukturer och hierarkier i nätverksstrukturer.
Mycket sannolikt att du har rätt om arbetsförmedlingens ledning och strategi-möten. Jag tror personligen mycket starkt på nyttan av genomtänkta och tydliga strategier, men jag tror inte den typ av strategimöte du beskriver är rätt väg dit. Tyvärr väldigt vanlig metod.
Btr McCallums designmål. Målstyrning har ju hängt med människan i 1,5 miljoner år! Hur kan man vara först på 1800 talet? ;-)
Btr nätverk i hierarkiska strukturer och hierarkier i nätverksstrukturer:
Henrik, ditt sätt att resonera är lite som att säga både ja och nej.
Kollar man forskning så är hierarkier bra i militära organisationer när ska tvinga folk att döda varandra, annars är decentraliserade beslutsprocesser att föredra (alltså det som populärt kallas strategiutveckling).
Din syn på strategi är dock typiskt men hänger tyvärr samman med byråkratisering. Inte bra (Det är ju det arbetsförmedlingen lider av).
Strategi betyder ju formellt vägen till målet, och de allra flesta organisationer använder formella möten för att utveckla ”tydliga” strategier eller till och med en tydlig strategi. Det är bra om man ska baka sockerkaka eller köpa handdukar (visar forskning). Men om problemen (avståndet mellan nuläge och mål) är komplext (verkar svårt) fungerar inte de formella möten du förespråkar. Dock är de vanligt, men det är en annan femma.
Hej Peter!
Jag har inte påstått att man började med målstyrning på 1800-talet. Det var du själv som nämnde målstyrning i ett tidigare inlägg. Att ha tydliga designmål är inte samma sak som att ha en målstyrd organisation.
Jag tror inte att hierarkiska kommando/kontroll-strukturer fungerar särskilt bra i militära sammanhang heller. Det finns militära organisationer som försöker komma bort från den modellen. Amerikanska marinkåren använder nätverksstruktur och arbetar för att decentralisera beslutsfattande. Flottan pushar för designtänkande.
Det finns fördelar med centralisering, men de är mindre än de flesta tror och mycket svårare att uppnå i praktiken.
Rent allmänt kan man säga att centralisering kan ge skalfördelar, men samtidigt sänker kvaliteten på beslut och ökar ledtider i organisationen. Centralisering funkar för vissa syften, till exempel utbildning. Man kan tex behöva en centraliserad utbildningsorganisation. Man får förstås då se upp så att organisationen i sig inte tappar kontakten med omvärlden och blir alltför inåtvänd.
I de flesta sammanhang lönar det sig dock att decentralisera beslutsfattande i våra organisationer. Det ger bättre kvalitét på besluten, snabbare tempo, mer innovation, mer motivation, etc.
Jag har svårt att att förstå "tänka igenom strategi = byråkratisering". Tag tex Virgin Group, väldigt väl genomtänkt strategi, men såvitt jag vet inte särskilt byråkratisk.
Strategi betyder inte "vägen till målet". Taktik är vägen till målet. Det finns dock rätt många olika definitioner på strategi och taktik, så begreppen blir lätt lite luddiga. Här är en definition jag tycker är OK, även om man inte gillar eller använder den metod som beskrivs: http://www.wsu.edu/~engrmgmt/holt/em534/Goldratt/Strategic-Tactic.html
Vad är det för formella möten jag förespråkar? Det jag skrev var:
"...jag tror inte den typ av strategimöte du beskriver är rätt väg dit. Tyvärr väldigt vanlig metod."
Jag höll alltså med dig om att den typen av strategi-möte inte funkar.
Vad som händer vid den typen av möten är att man flippar ordningen Observe-Orient-Decide-Act (OODA) och istället kör Decide-Observe-Orient-Act (DOOA). Man bestämmer alltså strategin först och försöker sedan välja ut de fakta som passar den strategi man valt. Ofta fastnar man någonstans på vägen och kommer aldrig till A. Det är inte bra.
Jag tror att vi missförstår varandra pga mediet. Funkar bättre att diskutera sådant här på ett fik, en bar, eller någonstans där det finns pizza och en whiteboard.
Henrik, jag träffas gärna någon gång snackar organisationsteori. Bjud på bara!
Jag kanske översatte begreppet strategi slarvigt från the way you go about to reach a goal, men det är hur som helst en procedur och beskriver ett tillvägagångssätt. Så det är förstås inte vägen utan sättet man när ett mål (hur man når vad). Sorry!
Apropå militären och hierarkier. En forskare på försvarshögskolan berättade om det där i en artikel jag har någonstans; då handlade det om amerikanska arméns gravt hierarkiska struktur. Hierarkierna skapade flaskhalsar i kommunikationen till staben vid olika typer av operationer. Jag vill fortsätta hävda att hierarkier är ett generellt problem för organisationer, men som sagt: vi kan ta detaljerna om vi ses. :-)
@Peter
Jag håller med om amerikanska armén. De har åtminstone tidigare haft en väldigt hierarkisk struktur, och betalat ett högt pris för det.
Den del av den amerikanska militärmakten som jag intresserat mig för, är i första hand marinkåren. De hade samma problem med hierarkisk organisation som armén, men bestämde sig för att göra något åt det.
Marinkåren har hämtat en del av sina idéer om organisation från Douglas McGregors bok The Human Side of Enterprise. Samma bok inspirerade Bill och Vivienne Gore när de startade Gore & Associates. På ytan väldigt olika organisationer, men när man gräver lite kan man hitta massor med inspiration.
Jag håller med om att generellt sett är hierarkiska strukturer ett jätteproblem för organisationer.
Skriv ny kommentar